星巴克的边界与江山

星巴克的边界与江山，一起来阅读精彩内容。

而围绕着2100万“忠诚用户”，星巴克当下的任务其实分为两块，其一守住并深耕既有用户，并提高他们的复购率、客单价；其二，则是对刚刚成为新会员的用户进行培养，并把这些年轻人引导为长期的忠诚用户。

这几乎是星巴克的明棋：“我们目前（在中国）拥有超过2100万名忠实、活跃的会员，同比增长了22%，其中许多会员都很年轻，这为我们培养了下一代消费者。 ”纳思瀚在财报会议上说。

但无论是守还是转化，都存在一个致命要素：效率。

星巴克需要聚焦 提效

刘文娟成为联席CEO是一个信号。

在星巴克中国内部，刘文娟曾长期负责数字化业务，并带队推出了诸如“啡快”、“专星送”等产品。她被视为一个用技术给星巴克提速的实干派。

有内部人士向虎嗅透露，刘文娟之所以被委以重任，是星巴克中国希望通过数字化等手段去进一步提高效率。在9月星巴克中国咖啡创新产业园落地后，星巴克数字化中心也将落地中国。

但数字化并不能解决星巴克所有的效率问题。相比于国内瑞幸、Manner等公司，星巴克的架构、工作模式、企业文化差异明显。本土咖啡头部和中腰部公司在过去几年普遍采用更扁平的架构体系，甚至部分品牌一线员工和CEO之间的层级不超过3层。在决策过程中，本土头部品牌普遍采用“权力下放”模式，比如某头部品牌CEO甚至不会过问公司内产品的上市排期，全权由市场品牌团队操盘。

以及在数字化环节本身，一些本土品牌截至2023年已经彻底采取“APP下单模式”，并且基于数字化中台打通所有渠道（包括直播间本地生活优惠券、电商端零售等）数据。这样的好处之一是，部分本土品牌已经可以高效采用“测试上市”模式——几款新品同时投放到不同城市，并进行实际测试，最终“赛马”选出最具潜力的产品，并为之匹配巨额宣传资源，最终成为出圈的爆款。

相比之下，星巴克更像是一个雍容华贵的贵妇人，它有不同于其他品牌的“价值体系”和企业文化。它没有本土品牌的那种狼性、那种“时刻濒临生死决战”的感觉。从积极方面看，星巴克保持了调性，这成为它吸引核心用户的关键武器；但硬币的另一面是，它的效率、进取性相比于本土品牌较弱。

以及，星巴克需要进一步解决聚焦问题。

到底是去迁就新用户，做一些更泛化的调整？还是更聚焦定位，去精准转化用户？目前看，星巴克的策略更接近后者。

2023年，星巴克在中国市场有两个值得注意的动作，其一是与高德合作推出了“沿街取”服务，简言之就是用户驾车时可以提前下单，然后在不用下车的情况下直接从街边拿到咖啡；其二是推出了“浓”系列咖啡——更小杯、更浓缩的可芮朵等产品。

从数据上看，这两个产品（服务）都成为了星巴克当季增长的关键，沿街取成为星巴克移动端增速最快的业务；而“浓”系列，成为星巴克季度爆款系列。

但仔细思考不难看出，这两款产品其实是星巴克聚焦“忠诚用户”的产品。“沿街取”基于开车一族（或乘车一族），这些用户的画像更接近于星巴克核心用户的“中产、白领、精致”等概念；而“浓”系列，是更小杯但价格高于普通美式的单品，对于非核心用户而言，“浓”系列的性价比感或许并不高。

“新的管理层似乎对星巴克中国市场的策略有一些调整。从宏观看，把供应链、物流、数字化这些基础设施视为未来关键；从用户看，星巴克开始更聚焦于自己的核心用户群，而没有陷入本土品牌的同质化竞争中。”一位咖啡圈资深人士向虎嗅表示，眼下对星巴克而言需要继续提速回暖，并尽快在2024财年恢复中国市场的高增长性，这样对于投资者和董事会而言，星巴克中国才能获得更多的支持和自由空间。

正在改变与想要改变世界的人，都在 虎嗅APP